Os trabalhadores estão evoluindo. À medida que novos talentos entram nas organizações, politicas, procedimentos e ambientes de trabalho estão tendo que se adaptar para atender a expectativas emergentes. Na vanguarda dessa transformação, está a remuneração dos colaboradores.
Atualmente, os Baby Boomers, ainda, compõem a maior força de trabalho global. Essa geração moldou, profundamente, o relacionamento entre empregados e empregadores. Com expectativas diferentes das gerações mais jovens, os boomers prosperavam na cultura empresarial, por meio de hierarquias estruturadas e trabalhando sozinhos, em um esforço para escalar a escada corporativa.
Os Millennials, por sua vez, têm ambições e demandas diferentes. Eles são mais instruídos, tecnologicamente mais experientes, autoconfiantes e colaborativos. Com essas características, estão transformando a dinâmica e as relações de trabalho nas empresas, que foram forjadas nas últimas décadas pelos seus colegas boomers. Essas mudanças exigem adaptações estruturais, tecnológicas e culturais.
Até 2030, estima-se que 75% da força de trabalho será composta de Millennials, nascidos entre 1980 e 2000. Essa mudança da composição demográfica terá um efeito significativo nas expectativas dos colaboradores em relação a seus empregadores, forçando-os a repensarem e a reestruturarem suas políticas.
Na comparação dos ideais dos Millennials e Baby Boomers, pode-se inferir que implicações de mudanças são enormes, sobretudo para as empresas maiores, que contam com uma cultura boomer mais enraizada.
Dentro desse cenário, de construção de transformações mais aceleradas, as organizações devem começar repensando o seu modelo de remuneração. Enquanto a cultura pode levar um bom tempo para mudar, um modelo de remuneração pode ser planejado, com novas características, em um período de tempo, consideravelmente menor. Os benefícios de fazer isso ajudará a atrair e reter Millennials.
“Você recebe o que paga”. Esse ditado clássico é, relativamente, verdadeiro em relação à força de trabalho, considerando que o orçamento de remuneração de uma empresa representa, em média de 40% a 80% de suas despesas totais.
Embora a remuneração tenha um peso considerável, salários competitivos e bônus baseado no desempenho, fazem mais do que aumentar a satisfação dos colaboradores. Eles, também, aumentam o desempenho e a receita. Estudos mostram que uma remuneração generosa e competitiva se reflete, diretamente, no desempenho superior das organizações líderes de mercado.
Essa correlação direta entre remuneração, satisfação e desempenho fornece um incentivo aos empregadores que hesitam em aumentar salários e implementar recompensas baseadas no desempenho.
Nos últimos anos, as áreas de RH concentraram-se em estratégias alternativas e incentivos não monetários para atrair e reter os melhores talentos. Enquanto uma cultura de trabalho atraente auxilia nos esforços de atração e retenção, nada tem mais influência do que a remuneração dos colaboradores atuais e futuros.
Com a mudança geracional da força de trabalho, estratégias de remuneração bem-sucedidas giram em torno do novo relacionamento entre empregados e empregadores e estão diretamente correlacionadas com o desempenho dos colaboradores.
As organizações que desejam implantar essa nova metodologia de remuneração devem concentrar seus esforços em duas estratégias: pagar pelo desempenho individual ou pelo desempenho da empresa, ou ainda pelas duas.
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