New Pay: os colaboradores decidem sobre o salário?

Entrevista da jornalista Stefanie Hornung sobre o livro “New Pay – Modelos alternativos de trabalho e remuneração” a site de RH alemão. Ela é especializada em gestão de recursos humanos, novos trabalhos e diversidade. Ela também lida com o futuro do jornalismo e da publicação corporativa. Stefanie foi porta-voz das maiores feiras de RH da Alemanha e editora-chefe do portal online HRM.

Stefanie, juntamente, com Sven Franke e Nadine Nobile, é autora do Livro “New Pay – Modelos alternativos de trabalho e remuneração”; Haufe-Lexware GmbH & Co. KG; Freiburg; Alemanha; 1ª edição 2019; 285 páginas; Impresso: ISBN 978-3-648-11725-5; Preço: 39,95 euros.

No livro, os autores relatam que os modelos de remuneração atuais, muitas vezes, não são mais atualizados e atraentes para as gerações futuras. Um novo trabalho precisa de uma nova remuneração – conceitos fortemente alterados que lidam com tabus como a transparência salarial e mostrem que há maneiras de quebrá-los. 

Usam histórias pessoais para descrever quais experimentos já estão sendo implementados nas empresas. Mostra como a remuneração é multifacetada e quais dimensões podem ser incluídas quando se trata de um novo modelo de remuneração. De pequenas agências de comunicação a grandes corporações, o New Pay é possível em qualquer lugar.

Onde está se desenvolvendo o mundo do trabalho? Exércitos inteiros de consultores internos e externos estão lidando agora com essa questão. O foco está na digitalização, agilidade e uma nova cultura de colaboração. Mas quem muda a cooperação, redistribui a gestão entre os colaboradores e confia na responsabilidade pessoal, mais cedo ou mais tarde fica com a pergunta: a estrutura salarial ainda está de acordo com a cultura corporativa? Os modelos de remuneração existentes muitas vezes não estão mais atualizados frente às novas condições da estrutura social. Novo trabalho precisa de novo pagamento – é isso que Sven Franke, Stefanie Hornung e Nadine Nobile discutem em seu novo livro.

Os autores usam a “New Pay” para descrever processos relacionados ao desenvolvimento de novos modelos salariais em organizações que mudam dinamicamente. Com base em várias histórias de empresas, explicam as experiências já existentes e as dificuldades que as organizações enfrentam, por exemplo em termos de transparência, participação e flexibilidade. A gama de abordagens se estende desde o salário padrão a negociações salariais transparentes, fórmulas salariais e participação dos colaboradores até o salário desejado ou o salário auto-selecionado.

Conteúdo do Livro

• Novos modelos de trabalho e remuneração.

• Novos modelos de remuneração: salários transparentes, salário desejado, entre outros.

• As atitudes das gerações futuras, as atuais rodadas de negociação coletiva e o trabalho flexível

• Dicas para seu próprio processo de transformação pessoal.

Perguntas e respostas em entrevista a site alemão

Quando um salário é “justo”? Por que os bônus não são uma boa ideia? Quem deve avaliar o desempenho? 

O salário é um assunto delicado. Quase nenhuma empresa se atreveu a colocar à prova as suas próprias estruturas de remuneração. Com o novo trabalho, os sistemas convencionais de incentivos e princípios de remuneração estão em discussão. Agora, algumas empresas se perguntam como pagam seus colaboradores, de que forma devem ser pagos e como devem ser distribuídos. Alimentamos essa discussão com argumentos e exemplos práticos no livro.

Quando eu assisto a troca no Twitter e em outras redes sociais, há um grande interesse no New Pay. O que é exatamente o “New Pay”?

Como uma equipe de autores, já usamos esse termo em 2017. Naquela época olhamos para as empresas que lidam com o novo trabalho e nos perguntamos qual é o problema muitas vezes e qual aspecto é negligenciado. Rapidamente chegamos ao salário. É por isso que lançamos um desfile de blogs e a hashtag associada trouxe o New Pay ao mundo. Novos trabalhadores e consultores de compensação adotaram o termo muito rapidamente. Para nós, o novo salário não é um modelo salarial pré-fabricado, mas um processo de mudança: trata-se de criar um sistema de remuneração que se adapte à forma de cooperação em uma organização.

Por que as empresas deveriam se preocupar em introduzir novas estruturas de pagamento?

Porque isso pode levar a uma maior justiça – um aspecto que desempenha um papel importante na retenção de colaboradores. Recomendamos novas estruturas salariais, especialmente quando as empresas percebem um aumento da insatisfação entre os colaboradores. O mundo do trabalho e os valores das pessoas tendem a mudar mais rapidamente do que os sistemas de remuneração, que são muito cimentados e, em alguns casos, não são tocados há anos. Se mais responsabilidade pessoal e competência de tomada de decisão são exigidas dos colaboradores, isso contradiz as decisões de remuneração hierárquicas e não transparentes.

Frequentemente, observamos fortes sentimentos de perturbação em pequenas e médias empresas, especialmente quando empregam desenvolvedores de software, com as estruturas de trabalho mudando drasticamente. Já estamos vendo o início do New Pay. Em grandes empresas, por outro lado, a discussão está apenas começando. Infelizmente, não há um plano para isso. A compensação é uma questão muito complexa.

Quais são os valores que caracterizam o conceito de New Pay?

Ao analisar várias empresas para o nosso livro, sete princípios que estão intimamente ligados às ideias do novo trabalho surgiram repetidamente: justiça, transparência, responsabilidade pessoal, participação, flexibilidade, pensamento do nós e beta permanente. Claro, essas dimensões não são as mesmas em todas as empresas. Elas podem, no entanto, servir como um construto auxiliar para descobrir onde a organização se encontra e qual abordagem se adapta melhor a ela.

Vemos a questão da “justiça” como central. No final das contas, um sistema de remuneração consiste, sempre, em que os colaboradores percebam que a remuneração é a mais justa possível. Com o aumento da transparência geral nas empresas, impulsionada também pelas redes sociais e plataformas diversas, os processos de negociação interna são mais frequentes. É importante concordar com certos valores, que então também se refletem no sistema de remuneração.

O que é um salário justo?

Varia muito de pessoa para pessoa, mas a regra geral é: se for compreensível e consistente – se você puder explicar claramente o procedimento e a distribuição dos salários. Pesquisas de justiça mostram que mesmo salários desiguais são percebidos como justos quando esse é o caso. Um sistema em que o melhor negociador ganha, muito raramente atende a esse requisito. Fatores como treinamento ou experiência profissional são mais compreensíveis. O grau de transparência pode ser diferente. Muitas vezes, é o suficiente para tornar o processo transparente. No entanto, depende fortemente da cultura corporativa e da abordagem de remuneração escolhida. Justiça tem a ver com o que é considerado justo. As empresas devem perguntar mais sobre o que seus colaboradores pensam disso.

Em seu livro encontrei três “princípios adicionais”, dos quais achei pelo menos um mais relevante em termos de determinação do salário: “Orientação para o desempenho”. Para muitas empresas, é o foco. Como devem lidar com isso, por exemplo, em vendas?

O desempenho dos colaboradores é, sem dúvida, um aspecto importante para as empresas, mas é muito difícil medi-lo. A questão também é que tipo de desempenho as organizações priorizam – guerra solitária ou desempenho de equipe. Este último se reflete na dimensão nós pensamos, o que deixa claro que o New Pay é difícil de conciliar com bônus individuais. Em nossa pesquisa também chegamos à conclusão de que fatores extrínsecos, como bônus, têm apenas um efeito de curto prazo e são mais adequados para atividades padronizadas.

Existem algumas empresas que trocaram os bônus individuais em favor dos bônus da equipe e da empresa. Infineon e Bosch foram os pioneiros. Há muito a ser dito sobre isso: por exemplo, recompensar os chamados colaboradores de alto desempenho desmotiva o resto de uma equipe. Isso também se aplica às vendas. A Bosch aboliu os bônus individuais nas vendas e isso não teve um impacto negativo nos resultados. No entanto, os vendedores costumam ser condicionados de maneira diferente porque o desempenho pode ser facilmente lido nos números de vendas. É importante romper com os velhos padrões de pensamento e encontrar novas formas de reconhecimento. Porque a descrição do trabalho de vendas também está mudando: muitas vezes, não se trata mais apenas de vendas, mas também de aconselhamento ou mesmo de cocriação com o cliente.

Você também nomeia a avaliação de desempenho por meio do feedback da equipe como uma das abordagens do New Pay. Isso é realmente melhor do que a avaliação do superior?

Frequentemente, é melhor do que usar a avaliação anual do colaborador apenas para isso. O feedback dos executivos é importante, mas deve ditar o salário? Existem diferentes abordagens para avaliar o desempenho – além da avaliação do chefe, dos colegas ou da autoavaliação do colaborador, que provavelmente sabe melhor o que realizou. Em algumas abordagens de remuneração no ambiente do New Pay, o desempenho individual não representa mais um papel. A desvantagem é que alguns colaboradores, muito procurados no mercado de trabalho, podem ser difíceis de serem mantidos em razão disso. Sempre há uma compensação: cada abordagem tem vantagens e desvantagens. As empresas precisam decidir qual aspecto é mais importante para elas.

Como as empresas devem proceder ao introduzir novas estruturas salariais?

Faz sentido primeiro fazer uma análise de status com um grupo de colaboradores. Trata-se de questões como: “Quais são as ideias dos colaboradores?”, “Como um determinado modelo se encaixa na cultura da equipe ou da empresa?” ou “Onde a organização deve se desenvolver em termos de cooperação nos próximos anos?”. Você deve pensar sobre os efeitos positivos e negativos que podem ser esperados se você apertar alguns parafusos no sistema de compensação. Conhecemos cerca de 100 empresas que embarcaram em novas estruturas salariais – e o número está crescendo. Faz sentido trocar ideias com quem já teve suas experiências.

Traduzido e adaptado por José Fernando Nassif – CEO da Gaide Conhecimento e Gestão.