Os planos de remuneração de longo prazo para executivos estão, na maior parte, vinculados à estratégia corporativa, recompensando-os por atingirem as metas financeiras em ciclos, geralmente, de três anos.
Mas com a tecnologia perturbando os modelos de negócios tradicionais e as forças sociais minando a primazia dos acionistas, os executivos se veem presos a uma estrutura de incentivos que apoia mudanças incrementais quando precisam reformular radicalmente o negócio. É hora de repensar a abordagem?
Um estudo da Harvard School sugere um novo paradigma para a remuneração de executivos, projetado por meio de seis vetores, com foco em:
- missão, em vez de estratégia;
- partes interessadas, em vez de acionistas;
- resultados, em vez de marcos;
- objetivos financeiros e não financeiros, em vez de objetivos puramente financeiros;
- ciclos de ponta a ponta, em vez de sobreposição; e
- metas que melhoram um determinado valor em relação a um ciclo anterior e benchmarks, ao invés de desempenho baseado em orçamento.
Hoje, a natureza da mudança nos negócios difere do passado em magnitude e ritmo: a tecnologia está impactando modelos de negócios tradicionais, forçando a transformação de setores inteiros. De acordo com um estudo da Accenture em 2019, 71% de 10.000 empresas, em 18 setores da indústria, estavam no meio ou à beira de uma ruptura significativa. Da mesma forma, a McKinsey realizou um estudo das indústrias automotiva, eletrônica, aeroespacial e de defesa que mostra que os setores industriais verão mais disrupções nos próximos cinco anos do que nos últimos 20 anos.
Por outro lado, as forças sociais e as novas prioridades de negócios estão minando a primazia dos acionistas, ao mesmo tempo que fortalecem outro conjunto de partes interessadas. A estabilidade estratégica caiu de seu pedestal em favor da agilidade estratégica.
As respostas a essas rupturas, não estão sendo deslocadas para os projetos de incentivos de longo prazo. Os planos convencionais recompensam executivos por vitórias em ciclos de três anos. Como as empresas agora estão competindo para remodelar seus negócios, em períodos muito mais longos, os executivos estão essencialmente amarrados a uma estrutura que favorece mudanças incrementais versus necessidade de transformações radicais. Esse cenário indica que uma desconexão é inevitável.
Não é de surpreender que as altas administrações de muitas organizãções estejam cada vez mais preocupadas, com alguns questionamentos:
- Os planos convencionais de três anos podem, inadvertidamente, encorajar os executivos a comprometer o desempenho de longo prazo?
- As estruturas dos planos são muito inflexíveis para permitir reorganizações estratégicas?
- Como as demandas sociais de partes interessadas se encaixam em planos que por muito tempo se concentraram exclusivamente em resultados financeiros?
Essas perguntas são preocupações atuais de muitas organizações, inclusive de empresas de tecnologia que, como se sabe, são precursoras e paradigmas para outras indústrias.
A solução para a desconexão não é óbvia, porque a busca por novos designs de planos apresenta um enigma aparente: como definir metas para transformação de longo prazo, agilidade estratégica de curto prazo e construção de ecossistemas de partes interessadas, ao mesmo tempo?
Esse é o desafio!
Artigo de Seymour Burchman, Harvard School.
Traduzido e adaptado por José Fernando Nassif – CEO da Gaide Conhecimento e Gestão
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